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在多數企業里面，精益僅僅是一些工具的應用，比如搞個5S，推個TPM，弄個合理化建議等，沒有系統，更沒有長期，大多只是把精益當成一個工具，作為一個戰術。
在我經歷的幾家企業中，多數也是如此，真正把精益納入戰略的只有一家，即把CI持續改善作為企業的核心價值觀之一。相信大家所經歷的企業也是類似情況，真正相信精益、重視精益，愿意把精益作為公司長期戰略的企業少之又少。而我認為，精益不僅是戰術，更是戰略。今天就來聊聊這個話題。
精益，為什么也是戰術？
說精益是工具，是戰術，我相信多數小伙伴都會認同。既然作為戰術，那它具備哪些特點呢？
1. 解決目前痛點
很多時候，我們都不把精益用于解決企業的當下問題，而是關注打基礎、培訓、系統規劃。這些當然要，但我們不要忘了，精益存在的價值就是要幫助企業解決問題，解決企業當下的問題、目前的痛點才能更好發揮作用。
比如質量問題，可以用A3報告去分析，系統地分析和解決；也比如設備故障問題，可以用魚骨圖展開人機料法環分析、研究和處理；還比如交貨問題，可以用5WHY，找到根本原因并改善。
精益，就是要解決企業當下痛點問題。
2. 工具是基礎
我們說精益有很多工具，比如5S、SMED、 目視化、TPM、3P、標準作業、IE七大手法等等，這些都是解決企業各種問題的有效工具。
工具是基礎，這是精益區別于一些管理理念的不同，也是科學管理里面“科學”的部分。正因為有了工具，我們才知道該如何去分析問題和解決問題，也才能讓精益的理念和思想發揮作用。
3. 落地是關鍵
區別于一些也有方法的管理工具，精益更加落地。比如它會落地到企業經營的QCD（即質量、成本、交期）上面，這是每一個企業老板都關心的核心問題。如何落地？
拿豐田來說，從豐田喜一朗提出的3年將成本降到原來的1/9，生產周期縮短到從接單到發貨只需要10天，產品切換從4小時壓縮到3分鐘，這些都是直接的效果落地、效益落地。
不能落地的管理，不是管理；不能直接創造效益的改善，那也不是改善。
精益，為什么更是戰略？
如果把企業比作一艘航行的船，老板是船長，員工是船員。如果把精益當作工具，當做戰術，那就是整天在解決船上修修補補的問題；而持續推動船快速前進的能力，這就是企業的戰略。企業，只有把精益作為長期戰略，才能更持久地發揮作用。那作為戰略的精益，到底能解決哪些問題？
1. 解決系統的問題
我們說，很多企業精益推行慢、效果不好，是哪里出了問題？其實是系統有問題，我們沒有整體的意識，比如企業的精益沒有專門人員、專門部門來協調和推行，只是部門自己在點對點弄，高興就弄下，不高興就放著；會弄就搞下改善，不會就不弄，這不可能發揮多大效能。
只有把精益作為企業的戰略之一，才能從系統層面整體設計、策劃、推進。精益哪里只是生產部門的事情，哪里只是IE工程師的事情，哪里只是精益部門的事情，精益是全員的事情，更是老板的事情，人事、財務、銷售、研發都得參與。
缺了哪一個部門都不是系統，也都不是戰略。
2. 解決長期的問題
任何的管理和改善，都有滯后效應。精益也是如此，不然為什么那么多企業搞著搞著就停滯了，因為他們沒有看到即將到來的效果，這就是滯后效應，也是精益失敗的很大原因之一。
比如你在車間搞個5S，老板可能說你花錢花時間，沒有創造直接的價值；還比如你弄個快速換模，車間領導可能說：“我們減少換模頻次就好了，老是切換干啥？”；再比如你說來個布局優化，設備經理跳出來說：“折騰啥，搬來搬去累不累啊！”。碰到這些，你說如何解決企業長期的節省時間和空間、降低庫存、縮短交期的問題？
所以，把精益作為企業戰略，就是解決滯后效應帶來的不信任問題。
3. 解決人員培養的問題
人，才是企業的核心。人提高了，有意愿了，有能力了，我們企業才有動力和希望。
如果一個企業沒有把精益作為戰略，很難想象他們會愿意持續培養精益人才和全員精益意識，而這些又是精益持續推行并產生價值的關鍵。
試想，如果你不去培訓一線人員，他們何來理解并愿意執行；如果你不去持續做改善，如何提升他們的技能；如果你不去持續系統培訓和改善，如何培養一代又一代懂精益并善于用精益的人才。看看豐田，一線員工的QC改善，在很多企業里面可能連老板也做不出來。
以人為本，核心在于培養人才。
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